马克·赫德

马克·赫德的个人简介

马克·赫德，男，生于纽约市，曾就读于美国得克萨斯州贝勒大学。惠普CEO兼总裁。，因卷入性骚扰指控于2010年8月6日宣布辞职。

马克·赫德 - 所获奖项

英国著名IT杂志《CRN》2007年度全球25位最富创新精神的职业经理人排行榜，惠普CEO马克－赫德因与解决方案提供商密切合作并创造了共赢的局面，摘取了第一名的桂冠。

马克·赫德 - 人物经历

惠普首席执行官马克·赫德生于纽约市，曾就读于美国得克萨斯州贝勒大学。大学期间，赫德曾是学校的网球队队员，并且成为该校网球队排名第一的队员。赫德大学毕业获得商学的学位。在进入职业网球的企图失败之后，赫德于1980年加入了位于俄亥俄州Dayton的美国著名的收银机公司NCR，在得克萨斯州销售计算机。

赫德在NCR公司曾担任过高级销售员和市场营销官员。1999年，赫德担任NCR公司的Teradata仓储部门的主管。后来，赫德又担任了NCR公司的总裁和首席运营官。2003年3月，赫德担任了NCR公司的首席执行官。

NCR公司在北京有一个收银机工厂，雇用了大约1000名员工。赫德积极推动NCR公司在中国的发展。作为NCR公司的负责人，他每年有一半的工作时间是在北京和欧洲渡过的。

赫德在Dayton的时候是每天早上8点上班，晚上7点下班。他通常晚上都在家与妻子和两个女儿共进晚餐。在睡觉之前，他还要工作两个小时。

马克·赫德 - 人物成就

在马克·赫德的领导下，惠普不仅在去年底取代戴尔成为全球最大的电脑销售商，而且今年营收首次突破1000亿美元，从而使惠普取代IBM一跃成为全球最大的技术公司。赫德与众不同之处，在于他坚持定期与惠普各个层面的解决方案提供商会面并吸取他们的想法。

2007年5月，惠普和他的领导团队在加州拉霍亚(La Jolla)与40多家解决方案提供商举行了一场规模空前的渠道峰会，与他们探讨如何才能让惠普和渠道商共同发展，实现共赢。此外，惠普还一直坚持与中小企业的IT管理人员进私下交流。在他看来，惠普的商业合作伙伴是高于惠普产品和解决方案的第一资源。

马克·赫德 - 职业经历

1980年加入位于俄亥俄州Dayton的美国著名的收银机公司NCR，在得克萨斯州销售计算机。
1999年，担任NCR公司的Teradata仓储部门的主管。
2003年3月，担任NCR公司的首席执行官。在一年的时间里，他把NCR的纯利润几乎提高了五倍，从5800万美元，合每股收益61美分提高到了2.85亿美元，合每股收益2.97美元。
2005年4月1日，担任惠普新CEO。
2006年，惠普超越IBM，成为全球最大的IT企业。

2010年8月6日宣布辞职。

2010年9月6日，甲骨文公司宣布委任惠普公司前首席执行官马克·赫德先生获任为甲骨文的总裁，并入选董事会。

马克·赫德 - 经典语录

好的公司要么善于增长，要么精于效率，要么取胜于资本市场。而伟大的公司则在于这三者都成功。（2005年）

我不介意拿我和卡莉女士作对比，但我现在的工作重点，是着眼未来而不是过去。（2005年）

我选择人才的标准，是看这个人是否有非常强的领导力，是否有非常大的工作动力和积极性，更重要的是他要有非常强的执行能力，要把事情做成。否则一切都是空洞的。（2005年）

惠普是正在转型中的公司，而不是已经转型的公司。（2007年）

对于惠普而言，我们并不热衷于成为市场上的第一，我们更着眼于做好我们的基础工作。（2007年）

越来越多的企业使用开放的系统，而开放的系统又更多的采纳业界的标准，而且目前这一趋势是在不断的加速。

马克·赫德 - 辞职事件

2010年8月6日惠普公司（HPQ）宣布，公司首席执行官马克赫德（Mark Hurd）已经辞职。
马克赫德是在一起针对他本人以及惠普公司的性骚扰调查行动之后提出辞职请求的。惠普公司在一份声明中表示，“调查显示，没有证据表明有任何违反公司性骚扰政策的行为，不过调查发现有违反惠普公司商业行为标准的行为。”惠普公司董事会已经指定现任首席财务官卡西勒斯贾克（Cathie Lesjak）代理首席执行官职务。

惠普公司8月6日下午向美国证券交易委员会提交报告，详细披露了刚刚引咎辞职的首席执行官马克赫德（Mark Hurd）的遣散费信息。
惠普向证券交易委员会提交的信息显示，在赫德辞职的30天内，公司将向他支付1220万美元现金；依据《统一综合预算汇编法案》（COBRA），惠普将在未来18个月内向赫德偿付医疗和牙医保险费；公司把授予赫德执行股票期权的时间延长至9月7日，赫德将因此获得77.5万股惠普普通股；赫德持有的超过30万股以绩效为标准的限制性股票同时可转为公司普通股。
按此计算，赫德累计因离职将获得107.5万股公司股票。按照惠普周五41.85美元的收盘价计算，这部分股票的市值超过4500万美元。也就是说，赫德离职获得的遣散费总额超过5720万美元。

2011年3月19日，美国法院要求惠普公布前CEO马克·赫德“性骚扰”事件相关信件，它导致赫德的离职。惠普有10天的时间公布信件，这也给了赫德足够的时间上诉。帕森恩说信件的一部分可以保密。赫德曾要求信件保密，理由是它是个人信件，这封信出自赫德性骚扰对象Fisher的代表律师。

马克·赫德 - 管理思想

伴随惠普的成功，马克·赫德的经营思想备受瞩目：“好的公司要么善于增长，要么精于效率，要么取胜于资本市场。而伟大的公司则在于这三者都成功。”平凡的话语阐述了惠普三角形发展战略的精髓：成长为纲――随时处于可扩展有增长潜力的市场；效率为根――降低运营费用、提升财务表现、改善资本状况；资本策略为用――将资源与想要建立的能力以及市场上能够看到的最佳机会相结合。
在人们的想象中，世界级企业家一定是那些高瞻远瞩和极富创新精神的企业家。他们开阔的视野、纵横捭阖的战略思维以及对创造的痴迷，使得企业出类拔萃。可是平实而坚毅的马克·赫德，不像前任卡莉·菲奥莉娜那样声誉卓著，只是硅谷众多CEO中的一个，他却奇迹般地重新把惠普带上高速增长的轨道。马克 ·赫德的巨大成功显示，做企业是一个很专业的行当，特别需要潜心经营的商业专家。
相比豪华的盛典和大型论坛，马克·赫德更喜欢撸起袖子和团队一起干活，他会花更多时间跟员工呆在一起。赫德喜欢从人们的眼睛、话语和情感流露中去感受惠普文化。他不是明星，不是领袖，只是一个普通的人，反而容易融进惠普人中。他的朴实，成了他善于捕捉惠普人心灵震颤最锐利的武器。他的武器不是用来消灭敌人，而是用来唤醒每一个像他一样的惠普普通人，让他们对惠普的发展承担起责任来。令许多大牌美国记者感到惊讶的是，他们一天中在惠普走访许多人，可是每个人都好像刚刚跟马克·赫德接触过或是刚刚被考评过。这种具体深入的工作作风，是许多大公司CEO想做而没法做到的。以人为本，每个人都是源头，这些人们司空见惯的“说法”，正是马克·赫德的看家本领。
坚持以人为本，并没有妨碍马克大刀阔斧行使他的裁减成本绝技：他裁撤了1万多人的综合事业部，在各业务板块直接建立了责任体系；大幅度削减IT 成本，把公司IT人员从1.9万人减到8000人，数据中心从85个减少到6个，IT项目从5000多个减到1000多个。2005年IT投入占到惠普营业收入的3.8%，2006年下降到2.8%。数字的背后是专业的力量。不懂专业和缺乏意志力的人，不会知道该怎样去裁撤。大前研一讲“专家阶层的实力将动摇产业界”，就是这样的含义。
当每个人都承担责任的体系得以确立，每个人都能见微知著关注着惠普的发展，也就形成了一种每个人都是CEO的惠普文化。有些问题，即便CEO看不到，也会有许多一线上的员工和管理人员能够看到。想蒙住一个人的眼睛容易，想蒙住所有人的眼睛不容易。看到是一回事，敢不敢说出来，说出来以后有没有回响和行动，是另外一回事。一般公司的员工缺乏这样的激情。惠普员工不只是有这样的激情，而且有这样做的勇气。他们更能够收获他们的激情和行动。
人们时常被那些头顶光环不断发表着商业宏论的企业家所误导。错以为世界级的企业家就是要发出世界级的声音。马克·赫德令世人瞠目，首先不是他的思想，而是惠普的业绩。马克·赫德的故事又一次说明，那些善于把握住客户需求变化方向，善于建立每个人都是CEO局面的商业专家，才是真正强势的企业家。
铺天盖地的赞誉，并没有冲昏赫德的头脑。每次记者招待会，他都会以下边的话结束他的陈述：“惠普还有更多艰难的事情要做”。马克·赫德深知，虽然在规模上刚刚超越IBM，但是IBM的利润却是惠普的3倍。即使惠普2007年的净收入达到90亿美元，成本仍然高达830亿美元。只是在规模上超越 IBM，没有让已届知天命的赫德有丝毫自满情绪。永远能发现还有更艰难的事情需要做，或许正是商业专家的本色。
深知自己，也知道每个员工的感受和兴奋点，正是马克·赫德的看家本领。这个看家本领往往不被人们重视。似乎没有判断力的人才打情感牌。而且，小公司十几个人CEO可以够得着每一个人，公司大了，像惠普这样15万人的公司，有着健全的体系，一个CEO不懂得充分授权和发挥人的作用，而一个劲地往下面跑，这还不乱了秩序？这些批评，放在创造了惠普奇迹的马克·赫德身上，看上去不近情理，却实则反映了经营管理这个行当的一系列真实悖论。我们姑且称其为赫德悖论吧。
马克·赫德 赫德悖论一：
一般的认识是，远见卓识的企业家铸造强势，目光短浅只注重实操的企业家走不远；而在惠普的现实中，远见卓识、开阔视野的卡莉却只是造就了真正的弱势，而目光短浅、只专注实操的马克，却能铸成真正的强势。
马克·赫德的前任卡莉·菲奥莉娜，是一位令人炫目的企业家。她高瞻远瞩，饮马天河，倚剑昆仑，可是回头一看，却没有后来者，成了独战风车的唐吉诃德。一直到离开惠普，她也不明白到底发生了什么。她看到的是自己如何拨乱反正，是如何带领惠普在战略的骑墙尴尬中脱身，走上了一条康庄大道。可是，却偏偏成了公司政治阴谋的牺牲品。
被杀者和被劫者亦有罪。从她出版的自传《艰难抉择》中，可以看到卡莉·菲奥莉娜是何等的孤独！下属懵懵懂懂，董事们龌龊无知，前任CEO普莱特毫无智慧与锐气，合作者时常犯一些幼稚错误，即便董事会里最坚定的支持者迪克·哈克伯恩，也是只懂技术不懂管理。诸如此类的描述，既让读者切实感受到卡莉的孤立无援，也让我们联想到卡莉曾经反复强调的“合作精神”之弱而瞠目。卡莉曾经说：“无论是商界、政界还是家庭,有三个重要的特质是领导者必须具备的 ――天赋、能力和合作精神”。当属下与合作者在一个CEO心里都成了懵懂无知的代名词的时候，那么一个光杆司令注定是不可能继续再带领一个有远景、有潜力的公司变革图新。
赫德不是明星，不是领袖，只是一个普通的人。如果不加盟惠普可能他还继续着他的默默无闻。他没有搞声势浩大的誓师大会，也没有让世人惊奇的出师表，他甚至也不急于率领惠普的千军万马去追逐看似宏大的战略计划，而是以其惯有的冷静冷却了惠普的躁动与混乱。赫德很注重董事会上得到的有用信息，也从惠普历史发展中找到了灵感。但是真正进入状态的方法是不断地与人见面，不断地交谈，然后深入理解这些问题。
在赫德看来，CEO的职责，其一是根据公司的现状，为公司找到目标，并找到通向那一目标最有效的路径；其二是找到执行战略的合适人选。完成这两项任务，重在面对面的交流。如果以为自己是CEO了，有着充足和权威的信息资源，已经不屑于从一些个案上去捕捉信息了，或许就没有了赫德今日之成就。
马克·赫德抓住了惠普的灵魂。而他的前任卡莉却无意中伤了惠普人的情感和自尊。卡莉在自己的自传中描述，有一次，当管理层不能理解和接受卡莉变革方案时，情急之下卡莉脱口说道：“如果彼此间无法达成共识，今天就不准回去了。戴维·普卡德(创始人之一，1996年去世)无法从天而降来救你们，你们躲避不了这场变革。”在那一刻受到伤害的肯定不止在场的几个高管，还要包括十几万惠普人。
这是马克·赫德与卡莉·菲奥莉娜的最大区别。聪明绝顶、世界知名的卡莉·菲奥莉娜，忙于开阔视野高瞻远瞩，却没有时间和精力用情感去触摸惠普公司和惠普人；而朴实的马克·赫德，却能从普通人的情感出发，用做事的理性和对人的情感去把握一个事情的机会和可能。
赫德悖论二： 自以为第一等聪明的人，是世界上最笨的人；笨到绝顶见人就问的人，却是第一等聪明人。
设想一个白丁和一个聪明绝顶的人到了一个陌生的区域，要到达一个指定的地方。那个一无所知的白丁，见人就问，或许中间有人指错路，但是他有一种能够从零开始的精神，在不断地试错中会很快找到路向；而那个聪明绝顶的智者，不屑于见人就问，他只能找到与他身份相近的人探询，堕入“上智”的巢穴，失去了跟每一个新发生接触的能力，从而沦为找不到路向的“下愚”。在先古时代，人们所接受的信息有限，或许那时“唯上知与下愚不移”。而于今世界都扁平了，无论位置何等的尊贵与卑贱，可能接触的信息是相同的。捕捉不到关键信息，就有可能翻盘。
马克·赫德对深入一线的效能坚信不移。在切入公司的最初4个月时间里，他会见了成千上万名员工，也会见了成百上千名客户，也有近百个合作伙伴；他花很长时间了解惠普公司的市场，了解它的价值，以及了解它的产品及服务，更为重要了解这个公司的财务状况。在此基础上才形成了一个裁员1.5万人的重组计划。他认为，惠普这样规模的公司，最大的问题在于员工是否明白决策的背景。他一直以来的经验就是告诉员工全部事实。他们是聪明的，他们完全知道什么是不对的，他们知道如何做得更好，他们知道什么事情效率最低，他们知道管理层对他们隐瞒了什么，他们知道一切。他们不知道的就是全局。当他们通过面对面的交谈，得悉公司为什么做出一些决策，为什么在一些地方投入资金，为什么我们在一些地方削减成本，会激发起他们的激情和智慧。交流得越多，员工的士气越高。越多地阐释公司所做的一切，他们就变得越有活力。马克坦承：“让所有人明白你的决策是一个艰苦的工作，但我们很高兴去做这样的工作，我们的员工也同样兴奋。”
一个人永远不会对所有事情都很有把握。真正的智者总是对未知事物有着很深的敬畏，在与人交流互动的过程中，不断地修正自己的判断。与惠普人面对面的交流，使得赫德经历了不少令人十分欣慰的意外。他意外发现惠普的技术力量是那样雄厚，意外地发现公司上下充满活力，员工们努力改变的热情非常高，顾客也很喜欢惠普产品。赫德来自一线的裁员1.5万人的重组方案，实施结果是个多赢的格局。大规模裁员没有出什么乱子，反倒把惠普人的心气给集拢起来了，不能不说是个异数。
赫德悖论三：一个逻辑非常清晰强劲的决策，最后可能荒唐透顶；而一个貌似愚蠢的决策，反而可能成为一个好决策。
这个悖论在书本中不可思议，可是在现实中却时常出现。为什么？这里面有人的能动性。一个公司从顶端到底端，可能有6~30个层次。最高层高瞻远瞩的决策背景，并不为下面的员工所理解。马克·赫德深知最大限度地跟员工分享信息的妙处。最大限度地把决策出台的背景和所要达到的目标跟一线员工交流，不是作秀或走过场，而是马克·赫德不断试错求真的过程。在这样的背景下形成的决策，才能被不走样地执行下去。马克·赫德相信惠普的体系，但是又不能对体系抱有幻想。作为最终对决策负责的人，马克·赫德清楚必须不停地保持一线鲜活的变化和动态，才能对决策的执行有个客观的判断。哪一个环节传达的稍稍走样一点点，到了底层就会被无限度地放大，最后是决策执行面目全非。
一把手深潜到一线上去，不只是能保证决策不走样，而且还会对中高层形成一道很强势的压力，容不得你偏离路径。人都有惰性，当大老板都深入到第一线上去了，能够掌握一手的咨询，你不深入基层，你不比老板知道得更多，那将如何行事？这不是一个人的走向，而是一个体系的走向。这个体系是不是从群众来，到群众中去，是不是能真正建立在每个人的基础上，关键看一把手是否能够深潜。通过深潜来启动每个人都是源头的体系，也就最大限度地提高了决策的效率。
中高层一般都喜欢CEO停留在上层。有了体系，最好不要来管自己分管的事，还要美其名曰信任。可是，这样的信任，是建立在人的惰性基础上的。真正明事理的CEO决不会停步于此，还要更深入一些。一个体系就是这样活了，一个自下而上的体系就形成了。一般人都会说要建立自下而上的体系，可是怎么建立？是停留在开誓师大会上，还是实现于现实的操作之中？这是最大的不同。叶公好龙，龙真来了，没有几个喜欢。因为深潜不是一件简单的事，要做很多的准备，对许多事都要有具体的判断，还必须有闻过则喜的胸怀。身居高位，一般都会有许多盔甲，遮挡无数双眼睛的审视与扫描。一旦卸掉盔甲，会周身不自在。应付一双眼睛的审视容易，应付不知来自何方的无数双眼睛的审视，就不容易了。不知什么时候，一个轻微的眼神或动作，都会招致属下负面的评判。与正面评价相比，非议向来都有着更快更广泛的复制能力和速度。深潜过程中没有显示身份的机会，有的只是每天扒层皮的辛苦。没有两把刷子的一把手，不敢深入一线显示自己的无知，他可以徘徊在会议中而不省人间事。
赫德悖论四：CEO一旦启动民主，往往会遭遇莫衷一是的尴尬；而一旦跌进唯我独尊的怪圈，或可能把公司带入绝境。
民主与独断是围绕着做企业的众多悖论之一。做企业既需要有众人拾柴火焰高的热劲，可是一旦一个公司的CEO到处发扬民主，又会遭遇缺乏独立判断能力的批评，而且这样的公司多数都竞争力下降；做企业又需要仰仗乾纲独断的果决，可是一个唯我独尊的独裁者，常常会把公司带向绝境。
有些企业经历不是很厚实的专家学者，很容易举起“民主”这个法器。在他们的想象中，一个讲究民主管理的公司是理想模式。可是现实却不接受这样美好的愿望。现实中，无论是中国公司还是外国公司，无论是国有企业还是民企，举凡有所成就的公司，往往有一个乾纲独断的领军人物。反之，凡是形不成一个中心的组织，凡是缺乏一个人独立承担责任的公司，其竞争力往往大打折扣。民主与独断这两个维度的力量，常常被视为水火不容，是非此即彼的两种力量。
卡莉的失利有许多解释，但是过于自信的乾纲独断，对下属的执行力彻底绝望，对自己战略路线的正确性毫不怀疑，怕是造成被舍弃的重要因素。马克的成功又有许多说法。最通常的说法是，只不过他延续了卡莉的路线和战略，马克的胜利应该是卡莉的胜利。可是卡莉的战略在卡莉手里却是四面楚歌，在马克手里却是披荆斩棘。为什么？
民主与独断这两个维度的力量对于一个成功的企业来说，缺一不可。它们交融平衡的方式，决定了一个企业的前程。
独断专行常常能够找到雄辩的论据。《基业常青》作者吉姆·柯林斯曾被媒体追问，世界上什么样的组织最没有效率？面对记者，柯林斯停了一下说： “假如组织里的成员都有CEO的潜力，又不甘于现在这份工作，那你一定问题大了。”被誉为人性大师的杰克·韦尔奇，说得更为直白：“企业里有一种人是绝对不能用的，就是有经验、有能力、有贡献、也有威信，但就是不认同企业文化。”韦尔奇没有明说，企业文化说穿了就是一把手的思维因果逻辑。与一把手的思维逻辑有矛盾的人，再有能力也不适于启用。故此，当韦尔奇最后选定伊梅尔特为接班人后，就毫不含糊地辞退另外两个十分优秀的候选人。不管他们在GE已经服役多少年，不管他们对GE有多么深厚的情感。韦尔奇有一条原则很坚决：一个公司不能出现第二中心。
每个人都是源头的民主更符合新经济的大势。互联网改造了世界，形成了一片大家都比较陌生的新大陆( 9.29,-1.01,-9.81%)。这个新大陆的实质是：今后推动世界运转的，不再是国家之间或企业之间的竞争，而是个体之间的竞争。优秀个体之间的竞争转瞬之间便能改写世界地图。大前研一更做了一个重要的预言：“专家阶层的实力迟早会增强，并动摇产业界！”商业专家善于用理性和情感去触摸客户的真实问题，具有永不厌倦的好奇心和进取心，能够找到问题的解决办法。专家有两类：一是有胆识的战略专家；二是有突破能力的业务专家。成功以后，企业家是否能够把握新大陆的本质规定性，坚定不移地把自己和企业放在专家的基础上，依靠业务专家的突破和战略家的胆识，把握住转瞬即逝的机会，这才是在新大陆上企业做强做大的真正秘诀。在这样的大背景下，强调每个人都是源头，发挥每个人的主动性和能动性，成为一个企业竞争力强弱的重要分界。

马克·赫德 - 人物评价

马克·赫德不是惠普的原始股东，也没有在惠普扎根几十年的情感。惠普公司董事会则以很开阔的平台和优厚的经济报酬把两者的距离拉近。900多亿美元大公司的历史创造和2000多万美元的综合年薪，足以让马克·赫德把自己个人利益统统调动到实现公司本体利益之上来。
真正有作为的企业家，首先是解决了个人与公司利益一致性的。这种一致性一旦解决，民主与专断的问题，“上智”与“下愚”的问题，以及决策清晰与执行荒唐的问题，就迎刃而解了。一个人决策的资源可以是无边界的，但是决策的责任和后果却是不能旁置的。也只有眼睛一直盯着公司的整体目标，才会淡化“上智”与“下愚”的界线，在不断的转换交流中远离“下愚”。
马克·赫德的企业方式之所以取得成功，就在于他不是一个政客化的企业家，他能很深地切入企业家这个专业，始终从公司运营的本体出发，观察事物、把握真实问题，以回归零的心态和力量，寻找切实可行的路径。

马克·赫德 - 遭惠普起诉

2010年9月7日，美国惠普公司起诉企业前董事会主席兼首席执行官马克·赫德，以阻止他转投竞争对手美国甲骨文公司。
惠普在起诉书中说，赫德不可能在不泄露惠普商业秘密、不违反保密协定的情况下，完成他在甲骨文公司的工作。惠普强调，赫德担任首席执行官5年间，负责制定惠普发展战略，熟知惠普利润率等情况，了解惠普针对甲骨文公司“高度机密”的分析报告内容。因此，赫德进入甲骨文公司工作，“对惠普业务构成严重威胁”。
类似惠普起诉赫德的事在技术界并不罕见。赫德签下保密协定，离开惠普后获得可能多至4000万美元“大红包”。

马克·赫德 - 拙劣事迹

伪造报销记录，外加可能对企业造成公关灾难的顾忌，导致马克·赫德(Mark Hurd)被迫于今年8月辞去惠普首席执行官职务。惠普董事会在指认他为报销向一名女承包商支付的费用而炮制了不实费用报告后，将赫德驱逐出了公司。该名女士的律师6月份找到惠普，控诉赫德对她进行性骚扰。惠普的董事们在调查这起事件时发现了赫德费用报告里的猫腻，接着就勒令赫德下台。

美国《福布斯》杂志于12月公布了“2010年全球十大失败总裁排行榜”。在这份榜单中，马克·赫德排第二名。