麦京庆

麦京庆的个人简介

麦京庆（Rex Mai），男，来科思（LYCOS）大中华区总裁。 加拿大多伦多大学电子工程学士；加拿大多伦多大学工商管理硕士；TPI总经理； CHINADOTCOM/MEZZO 中国区总裁。在企业宣传策划、产品推广等业务，包括帮企业进行企业网站的建设。同时还发展无线业务（如手机短信等）、在线服务（在线游戏）和交友网站等方面有专长。是的

基本内容

麦京庆先生麦京庆（Rex Mai），男，来科思（LYCOS）大中华区总裁。 加拿大多伦多大学电子工程学士；加拿大多伦多大学工商管理硕士；TPI总经理； CHINADOTCOM/MEZZO 中国区总裁。

概说麦京庆

麦京庆先生曾在日立、IBM等世界一流公司工作多年，并曾负责设立和开辟许多海外分公司，十分熟悉中国及海外国家的销售管理方式。1996年，麦先生加入中华网国际网络传讯有限公司（CCC）任中国业务总经理，曾先后常驻北京和上海，有着丰富的中国市场、销售和管理经验。凭借其丰富的销售及管理经验，成功设立了CCC上海公司和北京分公司，组建了销售，市场及技术队伍，一手建立了“国中网”的中国业务并使其成为国内最具影响的知名网站之一，帮助公司在中国建立业务及销售网络，使CCC在国内Internet领域的业务得到了充分发展并成为业内首屈一指的公司。凭借着他对中国互联网市场的深入了解，麦先生先后建立了24/7上海和北京办事处，并且积极地开拓了24/7在中国的业务，使24/7成为第一家进入中国市场的在线广告服务商。

起步背景

20世纪90年代，全世界都在为一个新生事物的诞生而疯狂。它可以使一个普通人一夜之间成为百万甚至亿万富翁。同样，一个亿万富翁也可能在转瞬之间成为身无分文。它就是互联网。在这个年代，短短的几年，互联网开始闯入人类的生活，并以难以至信的速度蓬勃发展，成为创造神话的代名词，享受了所有的至高荣誉。也就是在这个年代，短短的几年，年轻的互联网行业完成了从繁荣到衰落，从浮躁到成熟的轮回，承受了世间所有的恶毒诅咒。

世俗总是以成败定英雄。然而，即使是在剥去互联网身上所有的美丽光环的今天，我们无法否认一点的是“那是一个英雄辈出的年代”。王志东、张朝阳、丁磊……还有一些被世人所淡忘的名字，由于他们的存在和努力，互联网得以生存和发展，成为我们今天的生活和工作中不可或缺的组成部分。在中国，来科思（Lycos）大中华区总裁麦京庆也称得上是最早投身于互联网行业的元老级人物。他总是说自己是幸运的，因为他有幸生活在这个时代，让他与中国互联网一起共享成长中的失败和成功、快乐和痛楚。

“许多人认为互联网在那个时代烧钱太厉害，但是如果没有那时的烧钱，互联网也不会这样快的普及。在极短的时间内让庞大的人群了解你，相对于传统的行业来说，互联网品牌的建立无疑是非常迅速的，所以这种现象有着一定的存在价值。”经历了90年代那段激情燃烧的岁月，麦京庆以过来人的身份，用理性的态度提出了自己的看法。

起步在中国

“大学毕业后，我的第一份工作就选择了中国。因为我一直坚信我的事业在中国。”在加拿大长大的麦京庆至今认为当初自己选择了一条正确的人生道路。

与当时国内的“出国潮”相反，1986年麦京庆在多伦多大学毕业后，带着学生时代的梦想和闯劲来到北京，进入一家知名的跨国公司工作，担任市场营销经理。当时，许多人难以理解麦京庆为何做出这样的选择。对此，他的解释简直难以让人置信，“加拿大是一个高福利和休闲的国家，虽然在那里我的生活和学习都是一帆风顺。然而，过于安逸的生活可以消磨一个人的意志，那种工作环境与中国人的性格不是很匹配。我有着天生的勤奋基因，不想一辈子躺在床上睡大觉，不断的迎接挑战是我的天性。况且中国从80年代开始，一直在蓬勃发展，在各个方面都逐步在与国际接轨。作为一个中国人，比较看好中国市场，觉得比一些外国人更有优势，更能了解中国文化，应该有着更多的发展机会和空间。”

来到中国，自认为了解中国文化的麦京庆没有料到在工作中遇到的最大挑战竟然就是他以为最不会出现问题的文化。那时，麦京庆在工作上受到接二连三的挫折，由于中国特有的行为处世方式与他在国外接受的教育存在着相当大的差异性。“在国外销售和客户的关系是一个很正式的关系，是一个基于商业利益上的客户关系，这个比较容易去处理。但是在中国这种关系并不是基于很单纯的商业利益关系，而是带有一些私人的关系。不单是我，相信包括其他很多刚来中国的外国朋友，他们不善于利用个人的关系，仍然强调单纯的商业利益关系，以商言商。在某种程度上，大家在商业谈判之中确实可以找到双方的共同利益，但是往往忽略了许多私人关系。中国的商业文化比西方的更富有人情味，其中加入了许多感性的东西。在中国商业上的应酬已经成为商场上获得成功的必经之路，也是日常工作的延伸。本来我认为除了上班时间，其他就是私人时间，基本上把这段时间放在家庭或者私人生活上，所以不注重去开发更多的私人关系。当很多人迅速地适应这种文化和环境，走上捷径的时候，我自己却还在艰苦地创业，步子比他们慢了许多，可以说自己走了一段弯路。”

在经过了几次的挫折，麦京庆意识到，在中国做事业不能把国外的思维带入中国来，否则会在工作中遇到很多障碍。这障碍不一定来自于市场的环境或者当地的文化，而是来自于自己本身的主观认识。“因为，如果你带着西方文化，那么你本身已经否定了本地文化特色，从而也否定了本地经营方式。所以，我有时对一些刚来中国工作的外国朋友提一些建议。比如当他们问到在中国需要注意什么问题，我就会对他们说，放下你的包袱，放下以前你任何的思维方式或者工作方式，那样才能不带一点偏见的在中国工作。”

虽然，在中国的第一份工作让麦京庆有个并不愉快的开始，但为这也为他今后的事业发展打下了基础。

重返中国

如果在三年前，一提到纳斯达克，必然会有人想起集“中国”与“.com”于一身的中华网。中华网，是首家在美国纳斯达克上市的亚太区综合互联网公司，一度是中国乃至亚洲网站在纳斯达克的代言人。当初中华网上市时，历尽了周折，从1995年到1998年，连续四次都失败而归。上市时，也是中华网在商业模式、管理层、营业收入等方面均做了很大改善和提高后，才取得的成功。

中华网是麦京庆事业的一个重大转折点。1989年，麦京庆回到加拿大，在IBM等公司工作了几年。之后，他开始接触到互联网。虽然，互联网在当时还是一个新生的事物，但是麦京庆却被它的独特魅力所深深吸引，觉得值得为之付出一生的精力。1996年，麦京庆来到香港，加入中华网，并再次来到中国开创他的互联网事业。“当再次来到中国时，我对自己说我已经做好了准备。因为，我已经对中国有了足够的了解，一定能更好地融入中国的文化。”

麦京庆刚加入中华网，就被公司任命为中国区总经理。但是，公司在中国的业务还处于一片空白。于是，麦京庆单枪匹马来到北京，创办了中华网（中国）的前身国中网。

回忆起那年创业的艰辛，麦京庆遇到最大的挑战就是如何建立能够赢利的网站业务模式。当时，在中国互联网行业还处于起步阶段，市场并不成熟。怎样去运作市场？在当时中国麦京庆也没有一个成功的模式可以模仿。在那个时候，国中网是中国最早提供信息的网站。当时，摆在麦京庆面前的是两种选择：一种是通过免费的信息，吸引广告收入来平衡收支；第二种是通过对提供的信息收取一定费用来到收支平衡。从当时的互联网现状来分析，第一种方式比后者更难达到目标，因为当时没有多少人认识互联网，在没有足够的群体支持下，没有多少企业会愿意投入广告费。本在摸石头过河的精神，麦京庆在初期建立了以提供收费信息为主的经营模式。“到现在为止，不管在国外还是在中国，还没有一个公司真正通过收费信息这种模式获得成功的。因为在目前互联网还是以免费的信息为主。虽然这种模式不是很切合实际，但是我之所以做出这样的选择是因为我们必须走出第一步。但在这种模式下，信息本身价值的含金量是很重要的因素，也就是别人为什么要买你付费的信息？收费的价值在哪里？如果增加信息的含金量和价值，就需要把海外一些有用的信息拿进来，可是这受到当时一些客观因素的制约。当时国家没有明确在互联网可以传播怎样的信息，我们很难做出准确的判断，所以当时主要以相关的国内外新闻为主，并增加了财经新闻的部分。其中，通过新华社和台湾的媒体合作，引进台湾一些经济类新闻，这无疑吸引到一些人的关注。但是，收费这种方式始终不是一个成功的合作模式。”麦京庆最终放弃了这种收费的运营模式。

收费的模式的失败，又让麦京庆走过了一段弯路。但是，他并不因此放弃，而是想尽一切可能的办法。他及时转变经营模式，从提供收费信息转向免费信息，同时扩大广告营销。1998年世界杯的举办，对麦京庆和国中网来说是一次转机。当时，麦京庆凭借敏锐的嗅觉，觉察到其中可能带来的商机。麦京庆迅即决定在网站上做世界杯的专题报道，这在当时是开先河之举。借助开办世界杯专题网站的契机，麦京庆在世界杯期间，国中网卖出了200万元的广告。这在互联网处于初级阶段的1998年无疑是一个了不起的成就。

1998年底，随着中华网业务的扩展。麦京庆与美国第二大在线广告代理商24/7互动传媒公司合作，马不停蹄地又创办了24/7互动传媒亚洲有限公司。在公司成立后，麦京庆面临着与在国中网时同样的问题――经营模式的选择。虽然24/7在美国有着成功的经营模式，但是这是模式也存在着不足。因为24/7在美国和其他的网站签订了合作协议，由他独家委托经营网站的广告，然后提供网站广告的检测系统。通过这个广告系统，公司可以从经营、投放到检测广告构成一个完善的流程。但是麦京庆发现，24/7的模式在中国不是可行的。“当时，新浪、网易等几个大网站已经建立，这些网站和其他各类的网站，也在寻找他们的经营模式。他们不愿意把广告的销售权完全交给一个广告代理公司。所以这些网站在建立之后就成立了销售部门，自己销售广告。而在美国有很多网站没有自己的销售部门，所以可以把这块业务委托代理商。”是采取适合中国市场的模式，还是完全把美国的模式照搬？当时，麦京庆比较感到困惑。凭借他以前在中国工作所取得的经验，他最后决定在中国寻找一个自己的模式，而放弃美国方式，成为中国第一家网络行销策划公司。“在90年代，互联网大部分的经营模式还不是带来利润的模式，我们的作用其实在某种程度上做着培育市场的工作，比如给那些从来没有做过在线广告的企业提供完整的解决方案，告诉客户哪个网站哪个频道是比较受欢迎，适合他的目标群。当时，他们对网站普遍缺乏信心。我们花了相当长的时间来培育这个市场，告诉企业管理者们互联网将为他们提供怎样的机会，互联网广告是怎样的广告，能够达到什么效果等等。当时，网站很需要这样的一个专业公司，可以说是一个比较新的经营模式。”

在中华网5年的工作经历，虽然经历了许多次失败，但是麦京庆决心在互联网事业的道路上义无返顾的走下去。在中华网获得的成功，也让麦京庆在攀山越岭之后欣赏到了山颠上的美丽风景。“成功主要是由外人的评价的。当中华网香港总部派我到北京时，只有自己一个人，之后创建一家公司，最后不断的壮大，不仅成为一家著名的互联网公司之外，还在国外上市，我觉得这是个人为之感到荣耀的事情。中华网虽然在香港，台湾都有业务，但是之所以上市，它的最大卖点在于中国，所以它的成功之处也是在中国。那么对个人来说，我觉得这是很成功。我已经尽到了自己最大的努力，并且做到了，仅仅在几年的时间。”

酬壮志 展阔斧

“每次转换工作都希望有更好的发展。在加盟Lycos之前，它正面临着严重的亏损，甚至有倒闭的危险。这对我更具有挑战性，所以我选择了Lycos。”所谓勇者无惧，行者无疆。2002年，麦京庆离开中华网，出任Lycos大中华区总裁，迎接他所认为的最大挑战。

Lycos 网站隶属于目前名列全球第三大网络集团、第二大网络公司的Terra Lycos集团。1999年，Terra Lycos, Inc. 与亚洲电信的领导者新加坡电信（SingTel）合资创建Lycos Asia公司。2000年，Lycos中国正式启动。之后，Lycos中国通过收购国内一些知名门户站成为国内主要的门户网站之一。

虽然Lycos中国有雄厚的外资背景，但是多年来，由于Lycos在中国缺乏有效的经营模式，以及公司高级管理层对中国市场缺乏了解，造成公司亏损严重。麦京庆接过Lycos中国的指挥棒后，遇到了很多困难，感觉回到了早期建立国中网的时候。他对症下药，主要进行两项大刀阔斧的改革。

一、增强可行性的业务模式。在之前，Lycos没有一块清晰的业务模式，仍然停留在互联网早期的业务模式，主要靠微薄的广告收入。虽然网站的个人主页业务有一定的收益，但是根本不可能成为公司的主要收入来源之一，麦京庆感觉到，如果再这样下去，Lycos可能不到10年就面临破产。由于网站在中国缺乏知名度，而公司又长期处于亏损，所以不能支撑宣传费用，在短期内提高知名度。所以，麦京庆扬长避短，利用自己的以前在中华网积累的经验，注重发展广告代理业务。目前，广告代理已经成为Lycos主要的收入来源之一。麦京庆增加了企业宣传策划、产品推广等业务，包括帮企业进行企业网站的建设。同时还发展无线业务（如手机短信等）、在线服务（在线游戏）和交友网站等，逐步构建起了综合性业务网络。当然，麦京庆并不满足单纯的模仿。2002年，Lycos和英超劲旅曼联签订合作协议，携手推出曼联官方网站。“曼联网站推出之后，许多中国的网站纷纷效仿，也去找欧洲足球俱乐部谈中国的官方网站，这说明我们走这条路还是十分正确的，走到别人的前面。”

二、加强人力资源管理。麦京庆发现Lycos的人力资源管理仍然停留于互联网初期的阶段，主要表现为整个营销人员和技术人员的比例相差得比较大，重技术而轻营销。于是，麦京庆首先确定了一个有效的业务模式，然后根据这个业务不断增加营销人员。“非营销人员如何没有在整个营销体制上起到一个关键作用，这对公司来说，是个负担。除非这些人员能被纳入到整个营销模式中。所以，所有的员工都要和公司的业务挂钩。”

对于如此巨大的转变，麦京庆在其中需要面对的一个很大的困难，就是老员工已经熟悉了原来的工作环境，不能适应变革，甚至产生抵触心理。“你想要改变一个人惯有的工作方式，无疑会遇到强大的阻力。但是想要跨出这一步，你必须要去做。如果按照原路走，公司一定会被市场所淘汰。我们通过与公司管理层和每个基层员工的沟通，让每一个人都认识到，必须通过不断的改革，业务模式才能有创新和发展。”

在对人力资源的改造中，麦京庆觉得到了前所未有的辛苦和压力，“这项改革一旦做得不好，就会有负面的影响。所以，你在改革的同时需要安抚老员工，而不是一味的招入新员工进来。比如有些部门需要削减，我们尽量能够做到内部消化，进行转岗。”

在麦京庆妙手回春下，Lycos公司业绩明显增长，今年上半年的公司营业额比去年同期增长了700%。“虽然我才到来科思只有1年多，但是我还是很有信心，扭转Lycos的现状。Lycos是一个大的跨国公司，在中国的投资也很大。如果能够借助中国本身的市场前景，把这样一家企业变成盈利，这个是很具有挑战性。如果能成功的胜任，那么我将来还有很多机会把更多的企业从亏损转为盈利，这是我最有兴趣的目标。”