迈克尔·奥莱利

迈克尔·奥莱利的个人简介

迈克尔·奥莱利(Michael O' Leary) 。瑞安航空公司(Ryanair Holdings)首席执行官，掌控的瑞安航空公司则是欧洲盈利能力最强的航空公司，最善于运用打折促销手段的经理人。

迈克尔·奥莱利 - 人物简介

1994年至今担任瑞安航空公司(Ryanair Holdings)首席执行长

个性鲜明的迈克尔·奥利里(Michael O’ Leary)似乎注定成为人们关注的焦点。作为爱尔兰屈指可数的大富豪，奥利里却又是最粗鲁的商业领袖之一，然而他所掌控的瑞安航空公司则是欧洲盈利能力最强的航空公司--显而易见，这一点让他赢得了欧洲同行的尊敬，他为欧洲运输业注入了生机。

人们早就预测说，在欧洲首创低成本航空业的Ryanair最终将败给竞争对手或失去增长动力。但短期内这不会成为事实。就在2007年3月，这家总部位于都柏林的航空公司刚刚将本财年的预期利润大幅上调至3.9亿欧元，较上年增长了29%。

股东们应该感谢奥莱利。作为一位自由市场体制的坚定捍卫者，他与政府机构、监管部门、竞争对手以及工会势力进行了不懈的斗争。奥莱利的最新计划是：大力扩张在德国的业务并新开通16条航线。

他打算到2012年时使Ryanair的客运量在2007年预计4，250万人次的基础上翻一番。该公司的乘客数目前已超过了欧洲任何其他航空公司。过去10年中，Ryanair的回报率增加了1，000%以上。该公司目前正考虑向股东派发3亿欧元，具体方法或许是特别派息或者是回购股票。这可不是凭借运气的成份。

迈克尔·奥莱利 - 成功历程

全球航空业随着“9·11”事件的爆发进入了多事之秋，从那以后，不用说再去赚取丰厚的利润，就是尽最大限度降低亏损，也成了一件“比登天还难”的事情。然而，欧洲航空业新锐――爱尔兰瑞安航空公司（Ryanair），在CEO迈克尔·奥莱利的巧妙运筹下，大胆发动了摧枯拉朽的“D-Day进攻日（D代表廉价航空公司，英文全称为Discountairlines）”，以“超低价位航班”为竞争利器，以沃尔玛零售业模式为范本，“911”后的2001-2002年度营业额高达5亿欧元，突破1亿欧元的盈利，一跃而成为仅次于德国汉莎航空公司的欧洲航空界“老二”。

而发展到今天，瑞安航空的地位更加巩固，根据最近发布的盈利数据，截止2007年3月31日的年度盈利创纪录地达到4.01亿欧元。

大富豪的“葛朗台”行径

学习了美国西南航空公司（SouthwestAirlinesCo.）的经验后，迈克尔·奥莱利将廉价航空运营模式首次引入欧洲。如今，其他同业者都经历了由燃料和扩张成本上涨带来的利润大幅下降。瑞安航空则是例外，虽然燃油价格猛增42%，瑞安航空截至2006年9月30日的半年期利润依旧高涨了39%，销售额更是高达16亿美元。

奥莱利的秘诀何在？他是在用零售商的思维方式思考，除去座位，机上每项服务都需另行付费。2005年，瑞安航空免费送出了25%的机舱座位，而奥莱利认为这一额度能在5年之内翻倍至50%。在不远的将来，他希望所有座位都是免费送出的。

奥莱利指出，机票收入的减少可通过把班机和网站变成销售热卖品的卖场这一方法来弥补，同时还将对“优先登机”和“预留座位”这类自选服务进行收费。

这位来自爱尔兰牧场的富豪如今仍然“机关算尽”，俨然一个新版“葛朗台”。然而，他却从不为自己的斤斤计较感到抱歉。想托运行李？那你要付每件最高9.5美元的手续费；免费的饮料和小吃？算了吧，哪怕一瓶饮用水也要3.4美元。被迫交钱的还不仅是乘客，乘务人员也要自掏腰包购买制服。

奥莱利表示：“想要奢华的服务？请选择别家航空公司吧。”的确，这种抠门实在让人觉得有失绅士风度，然而，这种策略确实奏效。与西南航空92美元的平均票价相比，瑞安航空仅为53美元，然而其净利润达到18%，是前者7%的利润率的两倍多。

用零售商方式思考航空业

“瑞安航空就像是插上了翅膀的沃尔玛，”航空业分析家尼克·范登·布鲁尔做出了形象的比喻。奥莱利有许多赚钱的新妙方。他把公司的飞机变成了巨型的广告牌，广告很快还会出现在机舱椅背后的托盘上，乘客收起托盘时就能看到。在航行中，乘务人员会兜售从刮刮卡奖券到香水、数码相机等各种商品。当航班降落在某些离城市稍远的中小型机场时（比如你认为该降落在巴黎，可实际却落在了巴黎以北43英里的博韦），瑞安会向你出售开往城区的大巴或火车票。

瑞安航空公司网站凭借每月1500万浏览者的访问量来增加副业收入，截至2006年3月31日的财年内，这类副业收入达到3.32亿美元。机上博彩也将是奥莱利下一个要开拓的领域，奥莱利表示公司2007年配备机上移动通信服务后，提供的博彩游戏才将是真正的摇钱树。“只要一有机会，瑞安航空就试着从乘客身上挤出额外的哪怕一丁点利润，”分析师蒂姆·琼斯这样评价到。

市场的激战，证明了奥莱利的先见之明：现在瑞安航空的票价平均约为47美元，只相当于竞争对手的一半，比英国航空公司更是低了57％。不仅如此，瑞安航空只需要售出60％的机票就能保持不亏，而如果“副业”收入增长足够快，“让一半的乘客免费坐飞机”的确不是一个梦。

不仅是“西南航空模式”的复制品

15年前的一次会面，当年西南航空的凯尔彻在达拉斯一间牛排坊和奥莱利用餐时将成功的秘诀传授给了他：采用统一机型、选择中心城市外的二级机场、控制成本并保持高频次飞行、提高乘客和货物的周转率，同时丢掉那些“里程累积优惠”之类的鸡肋。

奥莱利按照这些建议打造瑞安航空，使之成为凯尔彻所称的“我所见过最好的西南航空的效仿者”。然而，瑞安航空从一开始就不仅仅是“西南航空模式”的复制品。

除了对西南航空的完美复制，奥莱利还采取了种种手段，把成本“啃得只剩下骨头”。比如，将座椅的间距压缩至76公分；取消座椅后面难以清洗的清洁袋，不铺地毯，也没有靠垫和机窗遮阳板……

而且，瑞安机票的98%均为电子客票在线销售，降低了管理成本和给旅行社的代理佣金。捷蓝航空有78％的客票通过互联网售出，而西南航空的比例只有59%。

瑞安航空的737-800S燃油经济机型，客舱只保留最基本的设施。安装不能后仰的座位使其可以乘载更多的旅客；座椅背面的杂志袋也被拿下――减少了一个易堆杂物的角落。

美国的远程廉价航空公司恐怕不会采用瑞安航空连基本服务也要收费的极端方式，但会越发关注瑞安的举动。图兰航空最近委派了两名市场部门人员，花费一周时间乘坐瑞安班机进行市场调研。图兰航空市场部副总裁泰德·哈奇森说：“把可乐、小吃、毛毯和枕头都列为收费项目，我可不确定美国人已对此做好了准备。”

独特模式

瑞安的成功，在于他把传统的运输业与零售思想和营销观点结合起来――瑞安航空的班机不再只是一个交通工具，而已经成为一个平台。这个平台对于乘客来说，可以被认为是大卖场：进入大卖场本身不要钱，但是要购买产品则要付费。

而这个平台对于产品供应方来说，是一个营销传播通道，他们选择把产品广告投放在瑞安班机上，自然也要付费。这样一来，瑞安航空得以降低机票价格，以此吸引更多的乘客，同时也为产品供应商的隐形广告凝聚了更多的“点击率”。

从瑞安航空的例子，我们至少可以学到两点：第一，大飞机，小买卖，把沃尔玛的模式搬到飞机上表面看来是航空公司在斤斤计较，但不容忽视，这更是两种商业模式的绝佳融合，或者这也应该算是航空零售的一个Crossover（交叉）案例。

第二，最大限度接近你的客户，明确他们的需求，乘客的需求就是平安飞行到目的地，而另一方客户产品供应商的需求就是做广告：只要完成飞行，就满足了乘客的基本需求；而为产品供应商提供的则是精准营销的场所，瑞安航空98%的电子客票销售不仅节省了旅行社代理费，而且了解了客户的来源，让机票销售更有针对性，让产品供应商更加清楚广告的受众，实现了目标客户管理和精准营销。

迈克尔·奥莱利 - 所获荣誉

2011年3月26日，《巴伦周刊》网络版评出了2011年度全球30大最佳CEO，成功入选。

迈克尔·奥莱利 - 业绩图示

迈克尔·奥莱利 - 同名（球员）

性别： 男
国籍： 英格兰
出生城市：
出生日期： 1993年4月17日
身高： 180cm
体重： 78kg
场上位置： 中场
场上编号： 14
所属团队： 卢顿
曾效力团队：

迈克尔·奥莱利 - 球队简介

这位伦敦籍的中场球员2004年夏天与球队续约到了2006年。他曾不得不为进入一线队的机会而耐心等待，但是无论机会何时来临，他都能牢牢把握。去年他在一队仅首发8次，就在3月对阵哈特普尔的比赛中独中两元。他期望自己在新赛季不仅能为球队攻城拔寨，还能以优异的表现从麦克·纽威尔教练那里为自己在中场赢得一席之地。

迈克尔·奥莱利 - 相关词条

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迈克尔·奥莱利 - 参考资料

[1]、http://wiki.mbalib.com/wiki/%E8%BF%88%E5%85%8B%E5%B0%94%C2%B7%E5%A5%A5%E8%8E%B1%E5%88%A9

[2]、http://news.hexun.com/2007-08-09/100173106_1.html

[3]、http://news.carnoc.com/list/105/105993.html